Как превратить платежный отдел в драйвер роста вашего бизнеса
Большинство бизнесов рассматривают платежный отдел, как центр расходов на оперирование: комиссии платежных систем, обменные курсы, зарплаты менеджеров, аналитиков, антифрод специалистов скапливаются в ощутимую сумму. Для части бизнесов эти расходы растут еще больше, если категория попадает в высокий риск для процессоров или деятельность ведется на международном уровне с различными валютами и частыми конвертациями.
В то же время, без приема платежей не может существовать ни один бизнес, да и другие статьи расходов не менее заметны и необходимы. Но почему же именно платежный стэк постоянно сталкивается с предвзятостью управленцев и воспринимается, как источник неуправляемых трат?
Сегодня разберемся откуда взялось это мнение, почему оно так сильно укоренилось и так ли это на самом деле.
Чем занимается платежный отдел компании
Начнем с того, что рассмотрим основные обязанности и процессы платежных отделов в большинстве онлайн-проектов. Платежный отдел в том виде, в котором он существует сегодня, — относительно молодое явление. Еще двадцать лет назад большинство компаний обходились бухгалтерией, которая открывала счета, проводила платежные поручения, сверяла выписки и следила за тем, чтобы деньги приходили и уходили вовремя. Этого было достаточно, пока бизнес работал в офлайне или в рамках одной юрисдикции с понятными банковскими отношениями.
С приходом электронной коммерции ситуация изменилась и бизнес внезапно оказался перед необходимостью принимать платежи от тысяч незнакомых людей в режиме реального времени, на разных рынках, через разные инструменты — карты, кошельки, банковские переводы, локальные методы — и при этом управлять рисками, которых у офлайн-бухгалтерии никогда не было. Мошенничество, чарджбэки, отказы банков-эмитентов, требования платежных сетей, валютные конвертации, комплаенс в нескольких регуляторных средах одновременно — все это навалилось на бизнес одновременно и потребовало совершенно других компетенций.
Однако, выяснилось, что таких специалистов никто не готовил и на рынке их нет, а в университетах не существовало факультета платежных операций с профилем по эквайрингу или менеджменту фрода. Первое поколение платежных специалистов выросло прямо внутри бизнесов из аналитиков, которые начали глубоко разбираться в данных, из менеджеров, которые вели переговоры с процессорами, и разработчиков, которые интегрировали шлюзы и начали понимать их логику изнутри. Отрасль создала своих экспертов сама, без академической базы, методом проб и дорогостоящих ошибок.
Сегодня платежный отдел закрывает несколько принципиально разных задач одновременно, отвечая за техническую интеграцию и бесперебойную работу платежной инфраструктуры — шлюзов, процессоров, методов оплаты. Он управляет конверсией: анализирует почему транзакции не проходят, выстраивает логику роутинга и каскадов, работает с эмитентами и эквайерами над улучшением показателей. Также этот отдел контролирует риски, выявляя мошеннические паттерны, настраивая антифрод-правила, управляет чарджбэками и диспутами. Платежный отдел обеспечивает комплаенс с требованиями платежных сетей, локального регулирования и AML-законодательства, участвует в принятии решений о том, какие методы оплаты запускать на каком рынке, как построить процесс возвратов и параллельные процессы.
Ни одна из этих задач не решается подсчетом комиссий и сверкой проводок и именно поэтому платежный отдел из вспомогательной функции превратился в самостоятельное направление со своей отдельной экспертизой. Но вот не все управленцы успели перестроить свое восприятие и до сих пор считают платежных специалистов «помощниками финансиста» и не понимают, почему им нужно платить. Индустрия платежей за эти годы трансформировалась в полноценный отдельный сегмент, который формирует расходы (это так), но и серьезно влияет на доходы.
Почему восприятие платежей как центра бухгалтерских расходов — неверно
Хотя на первый взгляд кажется, что расходы на прием платежей это всегда минус с баланса, здесь существует много нюансов, которые влияют на размер и характер этих расходов. Платежи — это та самая часть продукта, которую можно оптимизировать не только прямо, согласовывая скидки на MDR от объема, но и косвенно, строя процессы таким образом, чтобы окупать вложения и увеличивать прибыль.
Платежный опыт — это точка входа для клиента, пока он ничего у вас не купил, он всего лишь посетитель вебсайта, но именно после покупки он становится реальным клиентом. Да, бесплатного приема платежей быть не может и чем больше платежей, тем больше сумма комиссий. Вы одинаково заплатите за всех клиентов, но часть из них останется и оценит платежный опыт положительно, а часть навсегда отвалится из-за некачественной отработки платежных шлюзов. Как известно, именно повторные плательщики генерируют основную прибыль для большинства онлайн продуктов, так как расходы на их привлечение уже окупаются, а LTV растет. При этом, клиенты отмечают, что платежный опыт является одним из решающих факторов для возвращения на сайт и принятия решения о покупке изначально.
Согласно исследованию Baymard Institute почти половина причин, которые мотивируют клиента навсегда уйти из сайта до покупки, находятся в платежной плоскости. Это, например, недостаток платежных методов на чекауте, неуспешная первая попытка оплаты, отсутствие доверия к сайту для ввода данных кредитной карты, необходимость выполнения дополнительных действий для оплаты. Все это чаще всего упускается из вида мерчантами, которые фокусируются только на минимизации расходов на прием платежей и комиссий. При этом, качественное внимание к этим пунктам помогает сохранить средства на комиссиях за деклайны, минимизировать утраченные маркетинговые усилия из-за ошибок интерфейса, мотивировать клиентов возвращаться на платежную страницу, а не избегать ее.
Платежные системы могут генерировать прибыль и выступать инструментом ретеншена пользователей, если они построены соответствующим образом для рынка, сегмента клиентов и продукта, который вы продаете. Именно поэтому платежи являются весомой частью продукта. Даже если услуга или товар отличного качества и клиент в них заинтересован, негативный платежный опыт может нивелировать все эти достоинства в ту же минуту, как плательщик с ним столкнется. Именно поэтому ориентир на комиссии в договоре не отражает всю разноплановость этого направления.
Платежный отдел нуждается в ряде специалистов, которые не являются финансистами или бухгалтерами, как принято считать. Посчитать комиссии и забрать выплаты это не все, на чем стоит концентрироваться. Правильный платежный департамент состоит из специалиста по платежным продуктам, антифрод мониторинг менеджера, специалиста в UX/UI, эксперта в AML управлении и правилах работы с различными платежными сетями. Это может быть несколько человек или целая большая команда, но функционал отдела не должен ограничиваться расчетами, если стоит цель достичь высоких конверсий.
Как улучшить перфоманс платежной функции
Самое сложное в работе с платежами — не техническая настройка и не выбор процессора, а скорее изменить угол зрения на то, чем платежи вообще являются для бизнеса.
Пока платежный отдел воспринимается как статья «ненужных» расходов, которую нужно минимизировать любым путем, все решения принимаются через одну призму: как потратить меньше. Это приводит к предсказуемым последствиям: выбирается самый дешевый процессор, переговоры сводятся к торгу за MDR, а любые инвестиции в качество инфраструктуры воспринимаются как излишество. При этом реальные потери от низкой конверсии, высокого показателя возвратов или оттока клиентов из-за плохого платежного опыта обычно не считаются — они просто растворяются в других статьях: маркетинг не окупается, удержание падает, LTV не растет.
Первый шаг к изменению этой ситуации — начать считать то, что раньше не считалось. Сколько стоит один потерянный клиент, который не смог пройти через чекаут? Сколько маркетинговых бюджетов потрачены впустую, потому что привлеченный пользователь не конвертировался из-за отказа на оплате? Какой процент клиентов не вернулся после неудачной первой транзакции? Когда эти цифры появляются рядом с суммой комиссий, становится более четко видна роль платежной функции.
Важно перестать воспринимать платежную инфраструктуру как что-то, что подключается один раз и работает само. Рынок движется постоянно, поскольку появляются новые методы оплаты, меняются требования, смещаются поведенческие паттерны пользователей, ужесточается регуляция. Бизнес, который не следит за этими изменениями и не адаптирует свою инфраструктуру неизбежно теряет конкурентоспособность.
И, пожалуй, самый важный вопрос — начать рассматривать платежный опыт как часть продукта, а не как техническую надстройку. Клиент чаще всего не разделяет продукт и способ за него заплатить, а видит картину в комплексе, как единый опыт взаимодействия с вашим бизнесом. В связи с этим инвестиции в платежный UX окупаются в виде роста конверсии и повторных покупок.
Развитие платежной функции в бизнесе — это не про найм еще одного специалиста или подключение еще одного шлюза. Мы, в Monoup считаем, что следует внедрять платежное мышление в процесс принятия решений: задавать правильные вопросы, измерять правильные метрики и относиться к этому направлению не как, к тому, от чего хочется побыстрее избавиться (открыв еще один MID), а как к постоянному интересному процессу повышения эффективности бизнеса.
